Deez is la tech — S02E04 — À la rencontre de 3 managers d’équipes techniques (Contentsquare, leboncoin, Deezer)

paulinem 63 min read

Souvent considéré comme un aboutissement professionnel logique et incontournable, le poste de manager peut s’avérer flou et méconnu des collaborateurs, et ses responsabilités varient parfois d’une entreprise à l’autre. Tantôt meneur d’hommes, expert, chef de projet, coach… Qu’en est-il dans la tech ? Quel est le rôle exact d’un manager d’équipes techniques ?

Afin de démystifier ce métier, nos équipes accueillent, pour la première fois, des invités extérieurs à Deezer en les personnes d’Arnaud Dars (CTO chez leboncoin) et Ludovic Heyberger (Head of Mobile SDK chez Contentsquare). Tous deux sont rejoints par Adriana Vizinho (Head of Engineering chez Deezer) et échangent notamment sur les missions du manager tech, les spécificités de ce rôle, la part d’expertise requise à ce poste et les bonnes pratiques à adopter.

Note: This post accompanies the release of the fourth episode of the second season of “Deez is la tech”, a podcast created by Deezer’s Product & Tech teams — in French only for now. You can still find English content on deezer.io though. Go check it out!

Résumé de l’épisode

Dans ce nouvel épisode, Loïc Doubinine (X) et Pauline Munier (LinkedIn) ouvrent les portes de Deez is la tech à Arnaud Dars (CTO chez leboncoin | LinkedIn), Ludovic Heyberger (Head of Mobile SDK chez Contentsquare — LinkedIn | X) et Adriana Vizinho (Head of Engineering chez Deezer) afin d’éclaircir le rôle de manager tech.

Quelles sont les missions et responsabilités d’un manager d’équipes techniques ? Y-a-t-il des spécificités propres au secteur ? Faut-il être (ou avoir été) expert pour devenir manager, et est-ce l’évolution professionnelle ultime ? Quels sont les écueils à éviter et les bonnes pratiques à adopter lorsque l’on devient manager d’une équipe technique ?

Nos trois invités explorent les différentes facettes de ce rôle multi-casquette à la croisée de la stratégie, de l’opérationnel et de l’humain, mêlant entre autres recrutement, coaching, communication et gestion de projet.

Épisode également disponible sur Deezer | Apple Podcasts | Spotify | Amazon Music.

Transcription

[00:00:06.840] — Vincent : Bonjour et bienvenue dans Deez is la tech, le podcast qui ne pète ni les plombs, ni les crons ! Créé et animé par les équipes Product & Tech de Deezer, ce programme aborde des sujets relatifs aux mondes de la tech et du streaming musical, et vous fait occasionnellement découvrir les coulisses de certaines des fonctionnalités phares de Deezer. Rejoignez-nous chaque mois pour une nouvelle discussion entre collègues et pairs, en toute décontraction, mêlant partages d’expériences, bonnes pratiques et réflexions sur les tendances futures. Prêts pour un nouvel épisode ? Chaussez vos écouteurs, ça commence maintenant !

[00:00:43.120] — Loïc : Souvent considéré comme un aboutissement professionnel logique et incontournable, le poste de manager peut s’avérer flou et méconnu des collaborateurs et ses missions semblent varier d’une entreprise à l’autre. Tantôt meneur d’hommes, expert, chef de projet, coach… Qu’en est-il dans la tech ? Quel est le rôle exact d’un manager d’équipes techniques ? Y-a-t-il des spécificités propres à ce secteur ? Quelle est la part d’expertise requise à ce poste ? Faut-il avoir été expert avant de devenir manager ? Et à l’inverse, tout expert a-t-il vocation à devenir manager ? Quels sont les écueils à éviter et les bonnes pratiques à adopter lorsque l’on devient manager d’une équipe technique ? Pauline et moi recevons aujourd’hui Arnaud Dars, Ludovic Heyberger et Adriana Vizinho, qui nous parleront de leurs expériences respectives en tant que managers d’équipes techniques, un rôle pluriel à la croisée de l’humain, de l’administratif et de l’opérationnel.

[00:01:29.140] — Pauline : Bonjour à tous les trois ! Merci d’avoir accepté notre invitation. On va commencer par un petit tour de table donc est-ce que vous pouvez vous présenter en quelques mots et nous en dire un peu plus sur votre parcours ?

[00:01:38.860] — Ludovic : Bonjour, je suis très ravi d’être là. Moi, c’est Ludovic Heyberger. Je suis responsable du mobile chez Contentsquare, entreprise que j’ai rejoint il y a deux ans. Avant ça, j’ai travaillé pendant sept ans ici même chez Deezer, donc ça me fait très bizarre de revenir ici. J’ai travaillé dans plusieurs industries avant de rejoindre Contentsquare : dans le jeu vidéo, la musique, la photo et maintenant je travaille dans l’analytics.

[00:02:05.680] — Pauline : Merci ! Arnaud, si tu veux enchaîner ?

[00:02:08.020] — Arnaud : Bonjour à tous.tes ! Moi, c’est Arnaud Dars, je suis l’un des deux CTO chez leboncoin — c’est un peu particulier, on est en réorg donc c’est pour ça que l’on a deux postes pour l’instant. Ça fait huit ans que je manage dans la tech, donc depuis 2015. Dans ce cadre-là, j’ai fait de la grosse industrie, de l’élec, de la banque et puis maintenant de la marketplace depuis quatre ans et demi chez leboncoin.

[00:02:33.700] — Pauline : Merci ! Et Adriana ?

[00:02:35.530] — Adriana : Bonjour à tous ! Je m’appelle Adriana Vizinho, je suis Head of Engineering chez Deezer depuis deux ans maintenant et je suis dans le management d’équipes techniques depuis une quinzaine d’années, surtout dans les domaines d’applications multimédia — musique, audio ou vidéo, que ce soit pour le broadcast ou dans le cadre de la VOD.

[00:02:54.370] — Loïc : Très bien ! Le sujet d’aujourd’hui, c’est le rôle d’un manager au sein d’équipes tech. Donc première question : c’est quoi, un manager dans les équipes tech ?

[00:03:06.250] — Adriana : Il y a beaucoup de facettes chez un manager d’équipes tech. On s’occupe de beaucoup de choses : il y a le recrutement, on est facilitateur, on organise aussi les projets, on anticipe les problèmes ou les bonnes surprises, on s’occupe aussi beaucoup de la formation parce que c’est un réel enjeu, parce que l’on accueille énormément de juniors et on a des profils très divers en termes de niveaux d’expérience.

[00:03:31.930] — Arnaud : Je rejoins Adriana. C’est très diversifié comme rôle. Il y a de l’admin, on promeut les réussites, on fait bouclier face au stress, on coache des individus… Ce sont vraiment plein de facettes différentes. Sept, huit, dix, douze… Le mouton avec beaucoup, beaucoup de pattes !

[00:03:49.540] — Loïc : Ça va, vous arrivez à gérer toutes ces pattes ?

[00:03:51.960] — Arnaud : Parfois, elle s’emmêlent un peu et il y en a certaines qui marchent un peu moins bien que d’autres, mais du moment que l’on en a quelques-unes de bien fortes pour bien nous faire avancer, ça marche.

[00:04:00.290] — Loïc : Ludovic ?

[00:04:01.610] — Ludovic : Je suis complètement aligné avec ce qui a été dit mais je voulais ajouter aussi que ça dépend de comment on regarde le rôle d’un manager. Si l’on se place du point de vue de l’entreprise, bien souvent, le manager a aussi un rôle de relais de l’information, un rôle structurant. Bien souvent, on parle de rajouter un manager quand on a trop de direct reports. Donc ça peut être une autre facette du rôle du manager. Il ne faut pas l’oublier parce que, mine de rien, on se retrouve aussi à passer l’information qui vient du top management ou la stratégie de l’entreprise aux équipes, donc il y a un rôle de clarification de “qu’est-ce qu’on est en train de faire ici en tant qu’équipe”. Et du point de vue de l’équipe, c’est aussi de donner la visibilité et de servir d’interface pour l’équipe auprès de l’entreprise, donc de donner accès à des ressources, de mettre en relation les gens pour qu’ils puissent faire leur travail efficacement — parce qu’aujourd’hui, dans une entreprise, on essaye d’avoir des équipes autonomes, mais c’est rarement le cas. Le manager est aussi là pour servir de relais et d’aide pour les équipes.

[00:05:06.050] — Loïc : Ça veut dire que vous avez deux interfaces : une interface plus managériale au dessus de vous — la direction, on va dire — et une interface avec les équipes avec lesquelles vous travaillez. Qu’est-ce qui, pour vous, est le plus difficile pour que tout le monde s’entende ? Parce que les objectifs ne doivent pas forcément toujours s’aligner d’un côté et de l’autre.

[00:05:24.500] — Ludovic : Alors c’est là, je pense, la partie clé du rôle du manager : c’est de réussir à traduire les objectifs et la stratégie de l’entreprise dans quelque chose d’activable et d’actionnable par l’équipe. Traduire ça en objectifs, traduire ça en projets, traduire ça en vision, en visibilité… Ça ne répond pas forcément à ta question sur ce qui est le plus facile. Comme ça, je ne saurais pas dire. J’ai l’impression que les deux sont compliqués à une même échelle et ça va vraiment dépendre des situations.

[00:05:51.950] — Loïc : Des situations et peut-être des personnes ?

[00:05:54.050] — Adriana : Il y a aussi une notion, en remontant, de vulgarisation de ce que l’on fait nous, très technique, à des profils beaucoup moins techniques — qui sont peut-être plus commerciaux, qui n’ont pas du tout de background technique ou d’organisation d’équipes de développement. Ce rôle-là est très important et parfois très difficile. Après, ça dépend aussi de la direction qui est en place. Mais pour moi, individuellement, ce rôle de vulgarisation est plus difficile que de traduire la vision de l’entreprise vers les équipes.

[00:06:26.450] — Arnaud : Il ne faut pas négliger cette place que chacune des équipes peut avoir pour influer sur la stratégie. Si l’on est attentiste en tant que manager, c’est sûr que l’équipe va subir ce qui est décidé ailleurs.

[00:06:38.450] — Loïc : “Attentiste” ? Qu’entends-tu par là ?

[00:06:40.220] — Arnaud : Si globalement, on attend que ça tombe, on attend que ce soit formulé par d’autres, que l’on est en réaction plutôt qu’en pro-action. Quand on est en lien avec son équipe, il y a plein d’idées qui fusent chaque jour. Même si ce n’est pas le but de l’équipe que d’avoir une idée sur la stratégie, chaque équipe parle de la stratégie de la boite en permanence. Et l’un des multiples rôles du manager est de réussir à formuler ça avec l’équipe — comme tu le disais, de vulgariser ça — et de le porter en avance de phase, auprès des strates supérieures, pour finalement orienter la stratégie de la boite là où les équipes — qui sont les forces faisantes de la boite — pensent qu’il faut aller.

[00:07:19.820] — Adriana : Tout à l’heure, je parlais de l’anticipation. C’est ce qui me prend le plus de charge mentale dans mon rôle. C’est d’essayer d’entrevoir tout ce qui pourrait arriver — que ce soit des galères humaines, une vague de turnover, un imprévu d’un client extérieur, une galère de prod — et de voir si l’on est bien organisé ou comment on ferait face à ces situations-là si elles arrivaient. Ça permet d’avoir un coup d’avance — parce que quand ça arrive, la réaction est beaucoup plus rapide. Pour moi, c’est un rôle très très important de management d’équipes techniques qui, peut-être, ne se retrouve pas dans les autres métiers.

[00:07:58.370] — Arnaud : J’ai l’impression que le plus dur pour moi, en fait, c’est presque celui dont te n’as pas parlé. On a parlé d’au-dessus, on a parlé de l’équipe et il y a les autres équipes avec qui l’on doit se coordonner.

[00:08:07.130] — Loïc : La communication transversale ?

[00:08:08.120] — Arnaud : La communication transversale, la coordination avec les autres équipes. C’est souvent là que c’est le plus difficile parce qu’on n’a pas énormément de temps pour le faire, on se retrouve avec d’autres équipes qui ont les mêmes contraintes que nous, d’autres personnes qui essayent de faire le même job que nous. Et paradoxalement, c’est souvent là qu’il y a le plus de frictions. Enfin, dans mon quotidien, c’est souvent là qu’il y a le plus de frictions.

[00:08:31.580] — Loïc : Du coup, ça m’amène à la question suivante : vu que vous faites de la vulgarisation technique, quelle est la part de connaissance technique et d’expertise qu’un manager d’équipes techniques doit avoir ? Est-ce que c’est vraiment la clé ? Est-ce que c’est optionnel ?

[00:08:48.200] — Ludovic : Je pense que c’est quand même très important, dans un contexte technique, d’avoir un background technique. Je ne sais pas si j’ai ce biais de perception car j’ai, moi-même, un background technique qui m’a beaucoup aidé dans mes premiers pas dans le management, et même maintenant. Tu fais mention de la part de vulgarisation et de l’importance d’être capable de porter le message de son équipe, de le retranscrire clairement à son équipe transverse, au management au-dessus ou aux personnes avec qui l’on travaille tous les jours. J’ai l’impression que c’est primordial d’être capable de comprendre ce que les personnes de nos équipes nous disent pour être capable de le retranscrire en peu de mots et avec une bonne clarté, de donner globalement les billes aux personnes qui vont en avoir besoin pour pour prendre des décisions, pour pouvoir nous aider, nous débloquer ou quoi que ce soit.

[00:09:38.770] — Loïc : Comment vous situez-vous si l’on devait avoir une espèce d’échelle entre un manager non technique et une personne qui est d’expertise — pas forcément manager ? À quel niveau de cette échelle doit-on être pour être “bon” à ce rôle ? Et surtout, à partir de quel moment doit-on forcément séparer cette notion d’expertise vers une autre personne, un autre rôle ? Je pense notamment à la question d’avoir d’un côté des personnes qui vont gérer le management et la partie humaine, et d’un autre côté des personnes qui vont gérer l’expertise technique — au sens prendre des décisions ou servir de lead technique. Où est-ce que vous vous situez entre ces deux rôles ? Est-ce que vous êtes plus manager, plus lead technique ? Et est-ce que c’est important d’être les deux, ou à l’inverse, de les séparer ?

[00:10:24.610] — Arnaud : Moi, je viens plutôt du côté “non technique”. Je n’ai jamais fait de dev de ma vie — j’ai fait de la mécanique et des affaires publiques, donc des choses vraiment très différentes. Et je pense que la compétence que je dois avoir moi, et que je cherche auprès des gens… Je ne vais pas chercher à ce qu’ils soient des experts. Il y a des équipes qui sont faites pour ça. Le manager a vraiment beaucoup d’autres choses à faire que d’être l’expert d’une techno dans son équipe. D’autant que l’on construit, chez leboncoin, des équipes multidimensionnelles — on va se retrouver avec quatre ou cinq métiers et tu peux pas être expert de ces cinq métiers. Donc moi, ce que je recherche dans le métier de manager et chez les managers, c’est la capacité à comprendre des problématiques techniques et à s’appuyer sur son équipe pour le faire — à poser des questions, à faire reformuler, à tester des vulgarisations, comme on disait tout à l’heure. Et si l’équipe te dit “tu n’as rien compris, tu l’as mal dit”, tu réponds “ok, comment est-ce que je peux l’améliorer ?” Et ce n’est pas déconnant que le manager construise cette vulgarisation petit à petit avec son équipe, avec les personnes qui connaissent justement la précision du problème, et qu’il puisse ensuite porter un message qui est celui de l’équipe. Donc je dirais de ne pas confondre l’expertise avec la capacité à porter la technicité de l’équipe. Et vraiment, ce que je recherche, c’est la capacité à porter la technicité de l’équipe. Les experts vont, eux, être des membres de l’équipe.

[00:11:42.880] — Adriana : Oui. Moi, je ferais un petit parallèle en prenant un chef d’orchestre. Le chef d’orchestre n’est pas expert en tous les instruments — il a peut-être un bagage, il peut être pianiste ou avoir été pianiste jeune — mais il n’est pas moins crédible à diriger un orchestre avec des instruments complètement différents. Il sait identifier, au sein de l’orchestre, les musiciens sur lesquels il peut compter pour chaque pupitre. Il va s’appuyer sur eux pour qu’ils fassent monter au niveau les plus juniors — je ne parle pas des orchestres professionnels, évidemment. Par contre, le chef d’orchestre connait toutes les faiblesses et les forces de chaque instrument. Il a quand même des bases techniques. C’est exactement comme nous, je pense. On sait très bien comment fonctionne le métier, tous les métiers de la tech — QA, chef de projet, tout le produit, comment ça s’articule, comment on pourrait améliorer tel ou tel process… On a une vue aussi plus logicielle donc on peut donner un avis d’archi parce que l’on a quand même un bagage et on a de l’expérience. Enfin voilà, c’est un mix de tout. Et suivant l’équipe que l’on a et où l’on veut l’emmener, peut-être que l’on va, pendant un moment, redescendre et refaire un peu plus de tech. Ça peut arriver aussi.

[00:12:50.860] — Loïc : Du coup, tu parles d’équipe pluridisciplinaire. Mais qu’est-ce qui se passe si l’on a des équipes non pluridisciplinaires ? Je vais prendre l’exemple de Deezer à une époque où l’on avait ce rôle qui était pas mal partagé entre le rôle managérial et le rôle d’expert. Cependant, ce rôle-là était pris au sein d’une équipe qui avait un métier, techniquement parlant. Pour être précis, on va parler d’un expert-manager iOS, Android ou backend. Est-ce cet aspect pluridisciplinaire qui impose de séparer forcément ces rôles et de construire, comme tu dis, avec l’équipe ? Ou est-ce inhérent au rôle en lui-même ?

[00:13:33.700] — Arnaud : Je pense que c’est inhérent au rôle parce que, quand on regarde la feuille de mission du manager — même dans une équipe avec une seule discipline, il y a énormément de métiers à couvrir. Et l’équipe attend le manager sur ces métiers-là. Comme on le disait, de temps en temps, ça manque un peu d’expertise et si le manager a cette expertise, c’est un rôle qu’il peut venir couvrir. Mais si c’est un rôle qu’il ne peut pas couvrir par lui-même — ou par elle-même, c’est aussi très vrai d’embaucher quelqu’un ou de faire venir quelqu’un dans l’équipe pour couvrir ce rôle-là. Le pluridisciplinaire, c’est évident, parce que tu ne peux pas être expert de tous les métiers. Mais même dans des équipes mono disciplinaires, qui en plus, généralement, sont beaucoup plus grosses en nombre de personnes, les tâches de management sont tellement présentes que l’expertise est quelque chose dont l’équipe doit être responsable.

[00:14:21.790] — Pauline : Et qu’est-ce que vous répondriez à des équipes qui, elles, ne vous feraient pas confiance, justement parce que vous n’avez pas cette expertise, ses connaissances. Comment se sent-on crédible et légitime à son poste dans ces cas-là ?

[00:14:36.460] — Ludovic : Je pense que dans le chemin vers la progression pour devenir manager… En fait, quand on est expert au départ, on n’exprime plus l’expertise et la technique de la même manière quand on est manager que quand on est contributeur individuel. Je pense que ça fait un bon parallèle avec cette question-là parce que concrètement, comme tu le disais, les différents rôles managériaux dans la vie de tous les jours sont tellement prenants qu’un expert qui devient un manager doit se retirer du chemin critique de son équipe. Ce n’est pas possible pour un manager de prendre un ticket ou une tâche, de travailler sur une fonctionnalité qui est attendue par tout le monde parce que l’on sait très bien qu’il va se faire tellement tirailler par toutes les demandes managériales à gauche et à droite que ce sera plus un frein pour son équipe. À ce moment-là, le manager doit exprimer son expertise d’une différente manière. Je pense que c’est là aussi qu’il y a une carte à jouer pour rester crédible : avoir des discussions qui sont sur un autre terrain avec les équipes — que ce soit sur l’architecture, la scalabilité, la robustesse du code ou son évolutivité. Il y a plein de choses qui peuvent être discutées d’un point de vue un petit peu plus haut niveau que de l’expertise technique pure.

[00:15:51.400] — Adriana : Quand j’ai intégré une nouvelle entreprise et que j’ai pris en charge une nouvelle équipe technique, j’ai souvent eu cette discussion-là. Quand je me suis présentée et que j’ai fait des points individuels pour faire connaissance plus précisément, j’ai souvent eu ces questions du genre “mais du coup, tu as développé avant?” C’est systématique. Alors moi, j’ai la double double peine, j’ai envie de dire. Comme je suis une femme, ça n’aide pas non plus. Je ne suis pas sûre que tout le monde ait ce genre de questions. Mais moi, systématiquement, j’ai eu ça. Je pense que ça se contre assez vite parce qu’ils voient, dans la durée, le gain qu’apporte un manager sur les aspects opérationnels, sur la partie coaching, tout ce qu’on a détaillé au début. Ça se voit quand même, donc on arrive quand même à devenir crédible sur la durée.

[00:16:44.030] — Arnaud : Ce que j’ai pratiqué pour pour me rassurer sur ma crédibilité, c’est que, déjà, je suis très franc. Je n’essaie pas de masquer ce que je sais faire et ce que je ne sais pas faire. Dans ce premier entretien, je le dis. Les gens peuvent être un peu surpris et généralement, je leur dis : “mais qu’est-ce que tu attends du manager ? C’est quoi la lettre de mission que tu attends du manager ?” Et finalement, avec l’équipe, quand on fait la lettre de mission du manager et que l’équipe est au clair sur “c’est ça, les missions que j’attends de mon manages”, on peut se placer sur ces missions-là et être complètement crédible dans ce lot de missions. Et même si l’équipe aime avoir un ancien développeur ou une ancienne développeuse en tant que manager, finalement, ce n’est pas ce qui va ressortir dans les missions dont l’équipe a besoin et ce qu’elle attend de son manager. Une fois que l’on est au clair, il n’y a plus de problème. C’est juste une complémentarité. Je vois vraiment les managers comme complémentaires, comme UN job particulier de l’équipe, comme la QA est un job particulier de l’équipe. Le manager, c’est la même chose. Ce sont certaines des activités de l’équipe qui sont particulières et que l’on fait en délégation de l’équipe.

[00:17:50.210] — Loïc : Comment se passe la transition entre les rôles d’expert et de manager ? Parce que quand on observe malgré tout la population de managers techniques — enfin personnellement, j’ai quand même souvent vu des anciens développeurs ou experts techniques. Comment se passe cette transition ?

[00:18:05.780] — Ludovic : C’est un peu la question que tout le monde attend et je ne sais pas pourquoi, j’ai l’impression que c’est très culturel en France de toujours imaginer la progression d’un très bon développeur, ou du développeur rockstar de l’équipe, en tant que manager. Et je vais répondre à ta question en deux temps. Déjà, d’une part, je pense que tous les bons et très bons développeurs ne font pas de bons managers. Clairement pas — je pense qu’on l’a assez expliqué depuis le début, on ne met pas du tout en œuvre les mêmes compétences. Par contre, pour répondre plus directement à ta question “comment se passe la transition ?”, je pense que c’est toujours très compliqué. Et je pense que quand on prépare un expert à devenir manager, on n’est jamais suffisamment clair avec cette personne pour lui expliquer que ce n’est pas vraiment une transition. En fait, tu es juste en train de changer de job ! Ta job desc change du jour au lendemain. Tu vas essayer d’utiliser ce qui t’a permis d’arriver jusque-là dans ton nouveau job mais, en fait, il faut que tu déploies des nouvelles compétences. Et clairement, c’est très compliqué. Si je peux juste faire un flash back sur ma transition en tant que manager, elle s’est passée ici-même chez Deezer et ça a été une souffrance pendant pendant les six-huit premiers mois. C’est très inconfortable de se retrouver challengé par tout le monde, de ne pas forcément avoir les bonnes réponses, de ne pas être capable de donner suffisamment de vision à long terme à son équipe, de donner les bons objectifs et d’avoir l’impression d’être constamment sous l’eau. C’est très très dur.

[00:19:34.430] — Loïc : Aurais-tu des conseils pour quelqu’un qui souhaiterait faire cette transition ? Ou peut-être que quelqu’un voudrait rajouter quelque chose avant ?

[00:19:41.330] — Arnaud : Sur la transition, je vais prévenir de deux choses — j’ai un regard un peu plus extérieur parce que je ne l’ai pas vécu comme ça. La première chose qui va surprendre, c’est l’agenda. Il faut être prêt à ce que la construction d’une journée ne soit plus du tout la même. Si l’on avait une manière avant, en tant qu’expert ou experte, d’avoir du temps sur lequel on s’appuyait, un certain rythme, il faut être conscient que ce rythme va complètement basculer. C’est un changement radical. On va passer de une réunion par jour à à peu près 7 à 8 réunions par jour. On va sauter de réunion en réunion. Ça a pour conséquence que l’un des grands éléments de satisfaction — tel que je l’ai perçu de l’extérieur — qui est de fabriquer des choses quand on est expert et de résoudre, d’aboutir à des choses, ça disparaît complètement dans le métier de manager. Ce n’est plus du tout une satisfaction. Il n’y a jamais un truc que l’on arrive à finir. Il y a des trucs que l’on arrive à transmettre à d’autres personnes qui, elles, vont les finir, mais on n’est vraiment plus du tout dans la satisfaction de la réalisation. Et je pense qu’intérieurement, c’est ça la plus grande souffrance. C’est que les personnes perdent le levier qu’elles avaient trouvé pour se motiver, pour avoir conscience de leur travail fait, de leurs compétences. Il est complètement chamboulé quand on passe manager. Je pense qu’il faut en avoir conscience. On va se prendre le mur mais au moins, comme on a les mots pour le formuler, pour le comprendre, ça aide.

[00:21:02.720] — Adriana : J’ajouterais aussi que cette transition d’expert à manager doit être accompagnée, avec du coaching extérieur ou du coaching direct du manager au-dessus. Ça m’est arrivé d’accompagner cette transition-là. C’est très très intéressant mais c’est vraiment très complexe de le faire au sein de la même entreprise. C’est presque plus facile d’être expert, de changer de boîte et de prendre un poste de manager parce que du coup, quand on arrive dans une nouvelle boite, on a moins d’expertise.

[00:21:28.790] — Arnaud : Le mentoring, le coaching, c’est clé. C’est un métier qui, en plus, est mal formulé. On ne sait pas toujours décrire exactement quelle est la lettre de mission. Il y a des choses que l’on fait et parfois, on réalise deux ans après que oui, ça fait partie de ma mission, c’est pour ça que je le fais. Donc avoir quelqu’un qui a cette expérience, qui est là, qui nous accompagne, qui coache, d’avoir fait des “vis ma vie” — ce sont des choses assez intéressantes pour se rendre compte de ce que l’on va faire, des moments de peer-coaching — ça marche très bien entre managers d’amener ses problèmes et de voir autour de la table avec les copains, les copines, comment on peut les résoudre. Le coaching, il est clé, parce que le métier, il est protéiforme et il n’est pas très bien défini, et il n’est pas renseigné.

[00:22:09.650] — Pauline : Justement, pour organiser ces sessions de peer-coaching ou pour trouver un support, est-ce qu’il y a des réseaux, des communautés de pratique comme on a sur les technos ?

[00:22:19.640] — Arnaud : Une chose que l’on peut faire : comme sur les technos, enfin je pense que pas mal de boites ont cette matrice organisationnelle — nous, on a fait la même chose chez leboncoin, on a une guilde des managers. Tout comme on a une guilde des product managers. Ils ont cette même approche de travailler en guilde, d’amener des bonnes pratiques, de travailler sur leurs pratiques et d’essayer d’améliorer leur métier. Créer cette matrice avec une organisation des métiers entre eux, avec l’expertise des pairs qui aide à progresser.

[00:22:47.240] — Ludovic : Tu demandais les conseils que l’on pouvait donner aux gens qui souhaitaient faire cette transition; il y en a peut-être un que l’on n’a pas cité mais qui est ultra important, c’est de s’assurer que les personnes fassent cette transition pour les bonnes raisons. Ça paraît peut-être bête à dire mais challenger une personne qui a vraiment envie de devenir manager, lui demander : “Pourquoi tu fais ça ? Comment tu penses que le métier de manager va se dérouler ? À quoi tu penses que ta journée va ressembler ? Comment tu penses que tu vas réussir à grandir ? Etc.”, je pense que c’est super important. Si je peux donner une petite anecdote, ça m’est arrivé d’avoir des personnes en entretien de recrutement qui disent “moi, je me sens évoluer vers le management parce que le chemin d’individuel contributeur, pour continuer à grandir, est plus compliqué”. Typiquement, je ne pense pas que ce soit forcément une bonne motivation de choisir la soi-disante “voie de facilité” alors que ce ne sera clairement pas simple.

[00:23:37.800] — Loïc : Ça veut dire que ce n’est pas forcément une voie de facilité.

[00:23:40.920] — Ludovic : Ah non, clairement pas !

[00:23:41.220] — Loïc : C’est une voie de facilité de fait, de par notre culture — je dirais en France, mais peut-être aussi ailleurs — où justement, comme l’un de vous le disait tout à l’heure, on a tendance à voir l’évolution naturelle d’un expert technique comme étant le manager futur de l’équipe. J’ai peut-être eu de la chance dans mon expérience mais les entreprises que j’ai pu voir ont eu tendance, à un moment donné en tout cas, à se rendre compte de ça et à créer cette séparation de rôles entre les experts techniques et les managers. Est-ce que vous avez vu, vous, un recul de cette culture-là ?

[00:24:12.970] — Ludovic : Je n’ai clairement pas le recul pour te dire s’il y a un recul dans l’industrie…

[00:24:18.850] — Loïc : Je ne demande pas des statistiques Ipsos !

[00:24:20.920] — Ludovic : Je n’allais pas t’en fournir non plus ! Ce que j’ai pu observer, quand même, dans les discussions de ce genre-là dans les entreprises, c’est que j’ai l’impression qu’il y a un outil qui est venu beaucoup aider les entreprises, c’est la mise en place de career paths pour l’évolution des experts. J’avoue que c’est un outil qui nous a extrêmement aidés chez Deezer, mais aussi chez Contentsquare. En fait, c’est être capable de projeter les gens des équipes et de leur dire : “Ton évolution ne passe pas forcément par le management. Qu’est-ce qu’il y a chez Contentsquare ou chez Deezer pour toi dans les cinq prochaines années ? Eh bien regarde, il y a un career path. Voilà les missions, voilà comment tu peux évoluer, voilà comment tu peux t’épanouir, voilà comment tu peux découvrir plein de choses”. Je trouve que c’est un super outil pour casser ce mythe du “bon ben voilà, une fois que tu es devenu senior, l’étape d’après, c’est manager”. Et qu’est-ce qu’on fait quand on est tous devenus managers ? Plus personne ne fait rien et ça n’avance plus. Je ne pense pas que ce soit une bonne évolution.

[00:25:13.870] — Arnaud : Quand on a trop de contributeurs individuels qui veulent devenir managers, c’est un signe qu’il nous manque ces career paths. Je pense que les boites, dans leur vie, ont des moments de maturité, et toute boite va rencontrer ce moment où elle a pensé à sa fonction managériale et a oublié ses career paths pour les contributeurs individuels. Donc c’est le moment où l’on doit les créer et viser à ce que ce career path, ce ne soit pas juste de donner le même salaire mais d’avoir le même impact en tant que contributeur individuel qu’on pourrait avoir en tant que manager. C’est une vraie question d’impact. Une fois que l’on a fait ça, on peut effectivement aiguiller les personnes du bon côté et on n’aura pas ces personnes qui sont obligées de devenir managers pour progresser.

[00:25:51.340] — Loïc : Quid de la gestion de projet ? On parle beaucoup du mélange entre un manager et un lead technique, par exemple — si je caricature — mais j’ai aussi déjà vu un mélange entre un manager et un chef de projet, qui va suivre l’avancement des choses, etc. Quelle vont être la/les différence(s) ou la/les similarité(s) entre les deux ?

[00:26:10.360] — Adriana : Je pense que l’on fait encore beaucoup de gestion de projet malgré tout, malgré l’apparition de delivery managers dans toutes les organisations, des rôles de facilitateurs transverses, etc. On a une part d’opérationnel qui est, quand même, toujours là et on fait encore beaucoup de suivi. En tout cas, c’est mon cas et ça a toujours été le cas — peut-être un peu moins parfois parce que tout roule, mais il y a des fois où on est obligé d’y aller.

[00:26:36.910] — Loïc : Et tu penses que c’est une bonne chose ou une mauvaise chose ?

[00:26:39.040] — Adriana : Ça dépend des gens. Moi, je trouve ça super parce que ça me permet de rester dans le concret.

[00:26:44.290] — Loïc : Oui, par rapport à toi, à ta personne individuelle ?

[00:26:47.230] — Adriana : Oui, c’est ce que j’aime. Par exemple, Karl, qui est Engineering Manager chez moi, c’est pareil, cette part d’opérationnel est, pour lui, très très importante. Il n’aimerait pas devenir manager et avoir que la partie “RH” de suivi humain et suivi d’équipe. Lui, ça m’intéresse énormément de continuer de faire ça. Il faut le mettre en avant : on ne va pas rester que sur du rôle de coaching, de recrutement, d’évaluation, il y a quand même encore du métier.

[00:27:16.780] — Arnaud : Chez leboncoin, c’est un choix délibéré de garder ça dans le métier de manager. On ne veut pas des managers exclusifs qui ne vont s’occuper que de l’humain, que du coaching, parce qu’en faisant ça, si tu es hors sol et que tu ne vis pas le quotidien de l’équipe, ton coaching va tomber un peu à l’eau, il ne va pas être très concret et tu ne vas pas répondre aux problèmes que les individus peuvent t’amener ou que l’équipe peut t’amener. Donc c’est quelque chose que l’on garde dans l’équipe. On s’assure que les équipes aient un binôme produit et tech pour les mener et c’est vraiment une responsabilité de ce binôme que de faire la gestion de projet — en tout cas la gestion du produit, du delivery, des méthodes, etc., c’est vraiment le binôme qui organise l’équipe qui porte ça. C’est hyper important pour nous, dans notre modèle, de garder ça parce que si le/la manager ne s’occupe que des personnes, c’est un métier RH — et autant investir dans la fonction RH et avoir une grosse fonction RH qui est capable de faire cet accompagnement — mais si l’on veut du management au quotidien de l’équipe, il y a toute cette gestion, tous ces aspects de l’équipe, à gérer.

[00:28:22.830] — Ludovic : Je pense que ça dépend aussi de la taille des projets. La manière dont je découpe ça dans ma tête, c’est que pour un projet qui a très peu de dépendances, tu peux clairement faire la gestion de projet au sein de l’équipe dans lequel le projet va s’exécuter. C’est un peu aussi pour ça que tu montes une équipe en fait : tu as envie qu’elle soit capable de mener un projet de A à Z, de sa conception jusqu’à la delivery, la mise en prod ou peu importe le point final du projet, sa maintenance. Dès que tu vas arriver sur des projets qui vont avoir des dépendances entre les équipes, avec plusieurs équipes, là en général, je pense que c’est toujours une bonne pratique d’avoir quelqu’un qui va t’aider à coordonner, d’avoir quelqu’un qui va t’aider à synchroniser les phases, à s’assurer qu’il n’y ait pas quelque chose qui tombe entre les trous de la raquette. Dès que plusieurs équipes doivent collaborer, c’est très très facile de se tromper.

[00:29:13.260] — Adriana : Ça fait partie de notre rôle d’arriver à faire du mieux possible avec l’équipe que l’on a, que l’équipe se sente le mieux possible — c’est vraiment très important — avec pour objectif de livrer, quand même, correctement. Voilà, tous ces aspects-là sont mélangés et c’est notre rôle d’arriver à l’optimisation la plus fine. Donc forcément, on est obligé de suivre sinon on est complètement hors sol.

[00:29:38.280] — Arnaud : Oui, et puis une méthode produit qui est déconnante dans une équipe, ça met l’équipe en souffrance de la même manière que deux personnes de l’équipe qui ne s’entendraient pas. Ce bien-être de l’équipe est lié à tous ces aspects-là, donc on ne peut pas ne pas s’y intéresser et dire “je veux créer les meilleures conditions de travail pour mon équipe”.

[00:30:07.520] — Pauline : Comment s’adapte-t-on et comment gère-t-on les différentes personnalités, les différents “profils” et leurs aspirations ?

[00:30:16.970] — Ludovic : Est-ce que ce n’est pas là, justement, l’un des traits de caractère premiers d’un manager, d’être capable de s’adapter aux différentes personnalités, aux différentes attentes des membres de son équipe et d’être capable de donner cette perception d’accorder la même attention à chacun des membres de son équipe — en fonction du besoin, en fonction du degré de management ? Bien sûr, un contributeur individuel senior ne va pas avoir besoin du même accompagnement qu’un junior — et c’est vrai au niveau de l’expertise comme au niveau du manager qui manage d’autres managers. Vraiment s’adapter au niveau de séniorité de chacune des personnes. Quant aux personnalités, chacun vient avec ce qu’il a autour de la table et c’est ça qui rend aussi ce travail super intéressant.

[00:31:08.270] — Loïc : Y-a-t-il une spécificité des équipes techniques ? Est-ce que le fait d’avoir des gens qui sont majoritairement techniques ne vient pas avec certains stéréotypes ?

[00:31:17.180] — Arnaud : Spécificité, je ne sais pas. Je n’ai pas l’expérience de tous les métiers du monde mais je pense qu’il y en a où des équipes sont beaucoup plus techniques que nous. Je vais prendre l’exemple d’un garage, tu gères une équipe de garagistes, tu peux dire que la technicité est beaucoup plus élevée. Je pense que sociologiquement, par contre, nos équipes sont assez particulières. On est sur des équipes de cadres, finalement. Souvent — alors ça dépend de comment on a recruté dans la boite, mais on a quand même souvent des personnes qui ont fait plutôt les mêmes parcours — sauf quand on arrive à amener de la diversité, on a quand même une certaine homogénéité des types de personnes que l’on a face à nous. C’est presque ça la spécificité de nos équipes techniques, c’est que je les trouve moins diverses socialement dans la société qu’une équipe dans un autre métier où les gens peuvent venir de vraiment beaucoup d’horizons différents. L’enjeu est donc de gérer cette similitude. On va dire “c’est facile, tout le monde a le même background” mais le problème c’est que l’on va tomber dans une culture bro et on va faire des équipes de mecs mascu qui, finalement, sont dysfonctionnelles. Donc je pense que le meilleur outil d’un manager, c’est le 1–1, c’est la rencontre individuelle des personnes, c’est le temps que l’on passe de manière équitable avec chacun et chacune à écouter, à comprendre, savoir comment la personne fonctionne, savoir comment elle s’exprime, savoir ce qu’elle n’exprime pas et pouvoir la titiller, ne pas laisser des blancs et surtout ne jamais se dire “on ne m’a rien dit donc il n’y a pas de problème”. En fait, il ne faut jamais se reposer sur un moment facile : “on me remonte pas de problème, il n’y en a pas”. Il faut toujours retourner au charbon en se disant “je ne vais jamais rien laisser parce que je ne veux pas que ça gangrène” et donc intervenir très tôt, quitte à se mettre en difficulté. C’est quelque chose que je n’ai pas toujours des facilités à faire — c’est plutôt le côté qui est parfois un peu dur pour moi — mais il faut y aller. Il est là le métier aussi. Ne jamais laisser les choses s’engrener.

[00:33:10.300] — Adriana : Je pense aussi que la plus grande spécificité des équipes techniques, c’est la séniorité, avec un fort turnover, avec une montée en compétences qui prend six mois. Si on prend l’exemple du garagiste, la montée en compétence est très rapide — on sait ou on ne sait pas, l’accompagnement est assez rapide. S’il change de garage, il va quand même réussir à réparer la voiture. Il n’y aura pas vraiment de montée en compétence compliquée. Chez nous, c’est beaucoup plus long et du coup, le moindre départ déséquilibre l’équipe. Il faut retravailler cette équipe-là, retrouver une routine entre chaque membre de l’équipe… Enfin voilà, pour moi, c’est vraiment le turnover plus durée de montée en compétences et séniorité qui font que c’est un peu différent.

[00:33:56.230] — Loïc : Oui, le coup de la connaissance perdue…

[00:33:57.610] — Adriana : Il est dramatique.

[00:34:01.000] — Loïc : À un moment donné, tu as parlé de diversité. Comment faites-vous — si vous participez notamment à ces actions-là — pour construire ou faire croître ou évoluer des équipes de manière à ce qu’elles tendent vers une diversité plus grande ?

[00:34:18.220] — Arnaud : Je dirais que le recrutement est quelque chose d’évident, mais il faut savoir que les inégalités sont déjà dans le système scolaire. Donc en fait, il faut plutôt trouver des manières de recruter “annexes”. On a vu, nous, que ce qui marchait très bien, c’était la reconversion. La reconversion est beaucoup plus diverse que la formation initiale. Donc aller chercher des écoles, des partenariats avec des écoles pour chercher des personnes en reconversion. Deuxième chose dans le recrutement qui marche très bien, c’est de ne pas demander de diplômes mais de demander des compétences, de demander des expériences, d’accepter qu’une junior soit une junior et qu’il faille un an et demi de formation interne pour que cette personne acquière de l’autonomie — c’est tout à fait acceptable. Ce sont des choses pour contrer les biais de formation initiale dans le recrutement.

[00:35:05.440] — Ludovic : Je pense que c’est aussi super important de chercher d’autres traits de caractère. L’une des spécificités de ce que l’on fait chez Contentsquare, c’est que l’on rentre très en profondeur dans la technique des différents frameworks iOS/Android et on peut très vite être tenté d’aller recruter des experts qui sont vraiment “experts” dans leur domaine. Et l’un des traits de caractère, le genre de choses que l’on va rechercher chez des candidats et des candidates juniors, ça va être cette curiosité d’aller chercher comment les choses fonctionnent. Et pour ça, il n’y a pas besoin de diplôme. J’avoue que ça fait très longtemps que je n’ai pas regardé un diplôme sur un CV. C’est presque moins le truc qui m’intéresse, en fait, que de discuter avec le ou la candidat(e) et d’avoir ce feeling de : “Est-ce que ce que tu fais t’intéresse ? Est-ce que ça te fait briller les yeux ? Est-ce que quand je te pose une question, tu es capable de me répondre avec la passion ?” Je sais que si cette passion est là, derrière, on va avoir des discussions super intéressantes, quel que soit le niveau de technicité. C’est plutôt ça que l’on va chercher chez les candidats qui ont moins d’expérience, et chez les candidats qui ont plus d’expérience, on va aller plus dur dans la technique — mais c’est aussi attendu.

[00:36:14.550] — Arnaud : Ne pas oublier aussi les biais à la progression. Il y a beaucoup de femmes qui quittent la tech assez vite parce que le milieu est dur. Donc, en tant que manager, en tant qu’employeur, on doit aussi travailler sur plein de phénomènes que l’on ne voit pas forcément dans dans la vie de tous les jours pour finalement permettre à toute personne — quel que soit son genre, quelle que soit sa religion, quelle que soit sa diversité — de trouver un endroit où elle s’épanouit. C’est pour ça que casser les les cultures monolithiques où tout le monde a exactement les mêmes références, de coacher… On est assez inégaux entre les genres vis à vis du syndrome de l’imposteur. En tant que manager, on doit avoir conscience de tous ces biais pour pouvoir plus particulièrement accompagner les personnes qui y seront le plus exposées. Donc on doit avoir une certaine proactivité pour contrer ces biais, qui sont existants, et accompagner aussi la progression. Parce qu’une fois que tu as recruté, il faut que les personnes progressent. Parce que le but, c’est qu’il y ait de la diversité dans le ComEx. Et pour arriver là, il y a pas mal d’échelons de progression à passer, et donc d’accompagnement. Et en tant que manager, on doit être formé, on doit se former à ça pour ne pas reproduire les schémas dont on hérite.

[00:37:35.610] — Ludovic : Si je peux partager — c’est justement l’une de mes grandes fiertés dans l’équipe que je manage aujourd’hui, c’est que quand je suis arrivé chez Contentsquare, l’équipe était très petite, sur chacune des différentes stacks technologiques sur lesquelles on publiait notre SDK. Quand on a dû la faire scaler, c’était au moment où le recrutement était au plus chaud. C’était très compliqué de recruter des profils, les salaires étaient extrêmement élevés. Et l’un des points sur lesquels je suis allé batailler auprès du CTO, c’était : est-ce que l’on peut ouvrir le recrutement à l’étranger et recruter partout en Europe ? On s’est retrouvé avec une diversité de nationalités, de pays et de cultures qui est géniale. Maintenant, organiser un off-site ou un on-site avec les équipes, c’est génial ! Tout le monde parle anglais — avec différents niveaux — et tout le monde partage des anecdotes et je trouve ça super enrichissant. J’adore ! J’adore vraiment.

[00:38:26.060] — Loïc : On a parlé management jusqu’à maintenant. Qu’est-ce que vous pensez des organisations “flat” ou “à plat” où, justement, on supprime — c’est dans le concept marketing — la notion de manager ? Qu’est-ce que vous en pensez ? Est-ce que c’est une bonne direction ? Est-ce que c’est de la poudre aux yeux ?

[00:38:43.430] — Adriana : De mon expérience, à chaque fois que cela a été mis en place, c’était pour des raisons budgétaires — de réduction de coûts.

[00:38:49.400] — Loïc : Donc de mauvaises raisons !

[00:38:51.080] — Adriana : Donc les raisons de base étaient un peu dramatiques. Par contre, évidemment, ça se fait. Ça m’est arrivé d’arriver à ça et c’est une charge énorme pour le manager qui est au-dessus de ce râteau. Je pense que c’est vraiment très compliqué. Alors après, peut-être qu’en mettant beaucoup de delivery managers à côté, de la gestion de projet, si le produit s’implique beaucoup plus sur l’exécution… Peut-être que ça peut marcher avec la bonne intelligence individuelle de chacun, ça peut fonctionner quelques temps. Mais au moindre pépin, c’est très très très compliqué.

[00:39:28.250] — Ludovic : C’est marrant, j’aurais répondu exactement à l’inverse de toi. Je n’ai jamais expérimenté les organisations à plat comme ça mais j’aurais eu tendance à penser que les contextes dans lesquels ça pouvait fonctionner étaient justement des contextes soit de start-up où, justement, l’entreprise ou l’équipe est suffisamment petite pour que ça vaille le coup de ne pas avoir de structure managériale — mais je n’ai pas l’impression que ça soit la question ici, soit d’entreprises dans lesquelles tu n’as justement pas de contraintes budgétaires — parce que tu peux te permettre d’expérimenter et de faire “un peu n’importe quoi” — ou pas de contraintes temporelles. Il y a un exemple comme ça qui m’a toujours frappé — j’ai travaillé dans le jeu vidéo donc c’est un domaine qui me passionne encore beaucoup : Valve, qui publient l’une des plateformes d’achat de jeux vidéo qui fonctionnent le mieux au monde — et sont assis sur une machine à imprimer des billets assez indécente, ont justement publié un petit livre qui s’appelle le “Valve Employee Handbook”. C’est un livre qui explique pourquoi l’organisation est flat. Et ça se traduit littéralement aussi, géographiquement et physiquement, dans leurs bureaux : “pourquoi les bureaux ont-ils des roulettes ?” Ils expliquent que les employés peuvent se déplacer et aller “s’accrocher” à n’importe quelle équipe et que les gens s’auto-organisent. En fait, on demande aux employés de décider par eux-mêmes où est-ce qu’ils pensent qu’ils auront le plus de valeur dans l’entreprise. Mais voilà, c’est un contexte extrêmement particulier parce que les gens n’ont aucun problème budgétaire, ni de temps. C’est régulièrement aussi un troll — pour répondre à ta question troll, dans l’industrie du jeu vidéo.

[00:41:02.780] — Arnaud : Moi, c’est quelque chose qui m’intrigue, je dirais. Je ne sais pas si ça marche ou si ça ne marche pas. Je n’ai pas assez étudié la question mais si je la regarde, ce que je vais regarder c’est : est-ce que l’on a pris exactement les mêmes missions et on les a réparties sur sept personnes, auquel cas c’est de la poudre aux yeux puisque tu fais exactement les mêmes missions, tu les as juste réparties sur d’autres personnes — décentralisé et centralisé, les deux fonctionnent — ou est-ce qu’il y a vraiment des missions qui ont réussi à disparaître, des choses que l’on a réussi à couper, et que dans ces organisations flat, il y a une partie du métier que l’on voit, nous, comme le métier de manager qui a disparu — peut-être avec de l’outillage, pourquoi pas une IA qui répond à toutes tes questions RH et tout d’un coup, il y a une bonne partie du boulot de manager dont on n’a plus besoin et c’est très cool ? Est-ce que, finalement, la mission est répartie entre plein de personnes ou est-ce qu’il y a des bouts de la mission qui sont enlevés ? Je pense que c’est vraiment ça qui nous permet de dire si l’on a plus d’efficacité parce que moins il y a de choses à faire, plus il y a de choses automatisées, plus tu vas être dans une structure efficace, ou si c’est le même nombre de tâches réparties entre plein de personnes, et je suis pas sûr que ce soit énormément plus efficace.

[00:42:09.650] — Loïc : Personnellement, je me suis pas mal intéressé au sujet. Je ne l’ai jamais expérimenté parce que 1. de toute façon, je suis pas manager, et 2. je n’ai jamais travaillé dans une entreprise qui l’a expérimenté. Mais de ce que j’ai pu lire parmi tous les modèles qui existent, globalement, ce que j’ai trouvé de plus intéressant, c’est que c’était un mélange un peu des deux : de la répartition — on va prendre les rôles et on va les répartir différemment — mais cependant, on va faire un truc qui est essentiel pour moi — c’est une conviction personnelle — qui est : on laisse les gens décider par eux-mêmes de ce qu’ils veulent faire. Ce qui revient un peu à ce que tu disais, Adriana, à un moment donné : “pour moi, c’est important d’avoir la gestion de projet”. “Ok, vas-y”. Tu vas avoir la gestion de projet, tu vas la prendre, tu vas le faire parce que tu as envie de contribuer de cette manière-là. Du coup, on va se retrouver, à terme, avec un rôle qui, pour certains, sera la caricature d’un manager d’aujourd’hui, et pour d’autres, sera peut-être juste de la gestion de projet, sans la partie RH. C’est plutôt cette flexibilité-là que j’ai trouvé intéressante dans les différents modèles qui existent. L’exemple de Valve est assez intéressant parce que c’est une énorme entreprise malgré tout. D’accord, ils ont les moyens, mais ça reste une grosse entreprise qui a démontré qu’elle était capable de fonctionner de cette manière-là, avec probablement plein de problèmes. Rien n’est parfait !

[00:43:17.840] — Ludovic : On attend toujours Half Life 3.

[00:43:20.810] — Loïc : Oui, alors ça, c’est un autre troll ! On parlait tout à l’heure de culture homogène, on est en plein dedans là, je crois !

[00:43:28.630] — Pauline : Pour conclure, j’aurais une petite question : si vous aviez des conseils pratiques, littérature, conférences ou autres, à donner à un “jeune” manager -jeune en termes d’expérience ?

[00:43:43.780] — Arnaud : Moi j’aime beaucoup soit le livre “Drive” de Daniel H. Pink, soit son TEDx sur les motivations des personnes. C’est assez essentiel, je trouve, pour un manager, de comprendre ce qui va driver les individus.

[00:44:02.800] — Adriana : Moi, je dirais de bien prendre le temps de connaître chaque membre de l’équipe, ses forces et ses faiblesses, pour ne pas le mettre en difficulté individuellement. C’est très important de bien connaître les axes d’améliorations/faiblesses parce que sinon on peut vraiment créer des situations de stress ou de mal être.

[00:44:27.620] — Ludovic : Alors moi, un livre qui m’a beaucoup, beaucoup accompagné quand j’ai effectué mes premiers pas dans le management, et à chaque chapitre, j’étais en train de me dire “mais celui-là, j’aurais dû le lire avant”, c’est “Managing Humans” de Michael Lopp. Franchement, chaque chapitre est un vrai bonheur. En plus, tous les chapitres sont disponibles en accès sur son blog. C’est un recueil d’anecdotes et de tips à emmagasiner le plus vite possible en fait, parce que ça va vraiment aider. Pour le coup, je trouve que le travail de manager est particulièrement bien couvert dans la littérature, donc c’est aussi une bonne chose.

[00:45:04.970] — Loïc : Donc on pourrait potentiellement créer un kit de jeune manager “à lire, à voir, à écouter absolument”.

[00:45:11.480] — Arnaud : Oui, deux ans de lecture avant de commencer à bosser !

[00:45:14.420] — Ludovic : Alors je suis d’accord, mais oui et non dans le sens où, paradoxalement, il y a aussi beaucoup de learnings, beaucoup de choses que l’on apprend et que l’on emmagasine en tant que jeune manager, en les vivant. Il y a tout un tas de conseils qui sont complètement contre intuitifs que l’on pourrait donner ou que l’on pourrait entendre, mais en fait, tant qu’on ne l’a pas vécu, tant que l’on ne s’est pas fait avoir au moins une fois, on ne les croit pas. Donc tu pourrais écrire tous les bouquins de la planète, tu pourrais lire tous les bouquins de la planète, ça ne t’aidera peut-être pas beaucoup plus.

[00:45:43.220] — Arnaud : Je pense qu’il faut faire en premier. Et puis après, trouver les livres ou discuter même. Les discussions avec d’autres personnes vont te donner une analyse et une compréhension de ce qui s’est passé, de ce que tu peux faire dans le futur. Mais c’est un métier très pratique, il faut mettre les mains dans le cambouis et transpirer pour l’apprendre.

[00:46:03.970] — Pauline : Ok ! Merci.

[00:46:04.780] — Loïc : Merci beaucoup !

[00:46:06.430] — Pauline : Est-ce qu’il y a des thèmes ou des choses que l’on n’aurait pas abordés et que vous souhaiteriez ajouter — ou pas ?

[00:46:12.060] — Adriana : Eh bien, il y a tous les process. On n’a pas parlé de ça. J’ai fait des formations, de change management par exemple, et on se retrouve avec d’autres managers d’autres métiers — du genre contrôleur de gestion ou des trucs comme ça…

[00:46:24.030] — Ludovic : C’est génial ces trucs-là. Non mais pour de vrai parce que tu découvres !

[00:46:28.080] — Adriana : Ils hallucinent par rapport à tout ce que l’on a comme process en place, par rapport au niveau de maturité de l’organisation des équipes techniques par rapport à eux. Eux, ils n’ont rien. Ça, c’est quand même très spécifique mais pour moi, ça amène aussi pas mal de problèmes liés à notre rôle. C’est-à-dire que l’on va penser qu’en ajoutant un petit astérisque à un process, un petit article et qu’en le diffusant, ça va régler les problèmes. Alors qu’en fait, pas du tout. Ça ne règle rien du tout. On a, en face, des individus qui travaillent pour le bien d’une équipe, soit, mais empiler des process, ça ne fait pas tout. Je ne dis pas qu’il n’en faut pas mais il y a une dérive, je trouve, ces dernières années sur ce mode-là : on rajoute des articles, on écrit une page Confluence en plus… Et on oublie un peu le côté humain.

[00:47:17.940] — Arnaud : On rajoute un rituel.

[00:47:20.700] — Adriana : On rajoute un rituel… Voilà, je pense que l’on se perd un peu des fois.

[00:47:26.880] — Arnaud : Tout à l’heure, vous demandiez les spécificités du management des équipes tech. Je pense effectivement que l’agilité, l’itératif, tout le corpus documentaire ou méthodologique que l’on a à disposition, c’est une merveille, c’est une corne d’abondance incroyable… Avec exactement le risque qu’Adriana nous a signalé : d’en remettre une couche, d’en remettre une couche, d’en remettre une couche.

[00:47:51.180] — Ludovic : Je pense que c’est aussi important d’appliquer les méthodologies et les process avec discernement, de réussir à donner suffisamment d’autonomie à l’équipe. Tant que ça s’interface avec les outils et les manières de faire du reporting ou d’expliquer où en est un projet de l’entreprise, je ne vois pas forcément de raison de forcer une équipe à suivre tel ou tel process.

[00:48:11.560] — Pauline : Ce sera le mot de la fin. On va maintenant vous demander vos coups de cœur. Du coup, l’idée, c’est que vous nous partagiez un coup de cœur musical de votre choix, actuel ou ancien.

[00:48:34.660] — Ludovic : Je vais commencer et je vais continuer dans la lignée jeux vidéos. Pour moi, en ce moment, c’est “Love Is A Long Road” de Tom Petty, qui est la track qui a été utilisée pour le trailer de GTA 6.

[00:48:45.760] — Arnaud : Alors moi, je n’ai pas de grande innovation, j’écoute toujours — je pense — ce que j’écoutais adolescent. Ça me replonge dans des souvenirs, ça me met dans des ambiances… Et donc, le choix est difficile mais je dirais “Use Your Illusion, des Guns N’ Roses.

[00:49:00.870] — Adriana : Alors moi, je suis flûtiste et je joue dans pas mal d’orchestres. Et récemment, j’ai eu la chance de jouer dans l’orchestre des hôpitaux de Paris et on a joué la symphonie numéro 3 de Saint-Saëns avec orgue. Et du coup, je suis à fond là-dessus. Symphonie magnifique !

[00:49:16.950] — Pauline : Moi, je vais vous partager un album qui date de 2009 et qui s’appelle “Fever Ray” de Fever Ray, qui est une artiste et productrice suédoise. Et chaque année, l’hiver, j’écoute cet album parce qu’il y a des ambiances un peu mystérieuses… C’est de l’électronique assez calme et je trouve que ça accompagne bien la nuit qui tombe tôt, le froid… Voilà, je vous le recommande !

[00:49:47.910] — Loïc : Et moi, j’en parlais avant l’enregistrement, je vais vous recommander Henri Texier, “An Indian’s Life”, qui est son dernier album qui est sorti le mois précédent — ou celui d’avant, je ne sais plus — qui est extrêmement bien et qui est un mélange de plein de sonorités différentes — sachant qu’Henri Texier est un bassiste français donc il y a quand même une connotation un peu jazzy. Vous ne serez pas déçus, je pense, en écoutant ça.

[00:50:13.390] — Pauline : Merci à tous les trois d’être venus et d’avoir participé à cet épisode, et peut-être à bientôt pour de nouvelles aventures !

[00:50:21.130] — Ludovic : Merci à vous !

[00:50:21.700] — Adriana : Merci beaucoup !

[00:50:22.590] — Arnaud : Merci !

[00:50:24.550] — Vincent : Vous venez d’écouter un épisode de Deez is la tech et nous espérons que vous avez passé un bon moment en notre compagnie. N’hésitez pas à nous attribuer quelques étoiles si votre application de podcast le permet et à nous faire part de vos retours via les réseaux sociaux et notre compte @DeezerDevs. Ceux-ci nous aideront à améliorer notre contenu afin de le rendre plus utile, enrichissant et plaisant à écouter. Enfin, n’oubliez pas que toutes les transcriptions de nos épisodes ainsi que les coups de cœur de nos invités sont disponibles sur notre blog deezer.io. À très vite pour un nouvel épisode et d’ici là, ne pétez ni les plombs, ni les crons !

Références

Classées par ordre chronologique de mention dans l’épisode.